Некоторые РёР· лучших сотрудников РІРґСЂСѓРі поня¬ли, что РєРѕР

РРРєРСРССР Р��Р РСССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІРґССРі РїРРСВРР��, ССР РєРРРїРРР��С РР СРРР��СРРССС Р��СРїРРСРРРІРСС СРСРСР��Р Р��РґРР��, РіРРРСР��ВССРРСР РІ PARC, Р�� РїРСРРС ССРР��. - РР��РР РРРСР (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. РР��РєРРєРР СРРґР��СРРССРєРР РРїРРєР�� Р СРРІРССРєРР РРСРССРІР, РСРРРРРР ССРРґР�� СРРРРРІ РєРРРїРССР��Р��, СССРССРІРРІРРР РІСРРїСРРР��РєРССРС СР��ССРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РїР РР��РРРРРСР РІРРїСРСРР. РСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґРРС РґРССРРС РїРССР��Р�� РРРРРСРРСС СРРІРСРР��Рє - СРРРРІРРє, С РєРСРССР СРРРґРРІРРР РІСССРСРСССС РРРРРРґРРСРР. РР РїРРРРіРР РїСР��РР��РРСС РІРРРСР СРСРРР��С, СРіРРРР��РІРСС РїСРРРРРС РІ РСРРєР Р�� РєРССРСР, Р СРРєРР РґРСВРРСС РІ СРСРР РїРРР��СР��СРСРєР��Р РІРРіРСРґС. РРРєРР РєРРССРССРРС СРСРР��Р РРРРРРР СРРґР��СРРСР. РРРїРРґРРРС СРРРРІРРєС РІСР ССР РєРРРССС СРРСРР РРРРРРР��РІСР. РС ССР��СРРР, ССР СРРРРІРРєР СРРРґСРС РССРРІР��СС РІ РїРРєРР, ССРРС РР РРРі СРСРСС РїРРґРРРСР РІРВРїСРСС Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, ССРРС РР РСР РІРРРР Р��СРєРСС СРРІРСРРІ, РєРРіРґР Р�� С РєРРіР РРС РСРґРС СРіРРґРР. РР РР СРРРСРР РРССР РРРССРС СРССС ССРРіР СРРРєРРіР Р��РРґР��РІР��РґСРРР��РРР Р��СРїРССРССС. РРґРСС РС ССР��СРРР РР РСРґСРССС, ССР РїСРРєСР��ВСРСРєР�� РєРРРґРРС РСРРР СРІРСРґРС ССРєР, ССРєР РРСРРСССРІР. РРРССР��РССРІС РСРВРС СРІРСРґСР СРєРРРРР��С, РРР�� РїСР��РІРСССРІССС СРСРєСС РїРССРРРРІРєС РРРґРСР��, Р��СВСРРґСССС РС РРСРРСРР��РєР, РєРРРєСРСРРР РїРСРСР��СРРРР��Р СРРРР, РґРССР��РРРР��Р РєРСРССС РРРРСРРС ССРїРС. Косметика и Диета

Рљ любому проекту, который попадает РїРѕРґ катего¬рию «обС

Р РСРРРС РїСРРРєСС, РєРСРССР РїРРїРРґРРС РїРРґ РєРСРРіРВСР��С ВРРСРРСРРСРСРВ, РР РїСР��РРРССССС РґССРіР��Р РєСР��СРСР��Р��. РСРРєСР��РєР РїРРєРВРСРІРРС, ССР РґРС СРРіР, ССРРС РїСРРРєС РїРРїРР РІ ССС РєРСРРіРСР��С, 99% РРР��РСРСРСРВРІРРРСС РР��С РґРРРРС РґРСС СРРіРРСР��Р РР РСССРССРІРРРР��Р РїСРРРєСР; РїСР�� ССРР РРС РР��РєРРєРРіР РСРРРРРРРРіР РІСРРСР. РСР РґССРіР��Р РїСРРРєСС РІСРР��СРСССС С Р��СРїРРСВРРРІРРР��РР РєСР��СРСР��РРІ, СРІСРРРРСС СР СССРСРРіР��РР РСРіРРР��РРСР��Р��. РСРСРСС РСВРРСР РїСРРРєСРРІ, РєРСРССР Р��СРїРРСРСРС РєСР��СРСР��Р�� РРРРРССРІРРРРРіР РїСРСРРСВСР, РСРґРС СРССРРССРР РґРРРР. РРРРРР РР РРРРРРРР zz=zz=zizz^"^ РСРРРєСС РСРРРРРС 2000 РРРРСРРР��С ССРРСС Р�� РРРСР��СР��РРСРСР Р��ССРРРґРРІРРР��С РїРРєРРСРІРСС, ССР 80% ССРєРРІРРґР��ВСРРРР РїСРРРєСРРІ РїР РСРРРРРР 2000 РїРРРРіРСС, ССР С РР��С РСРїР СРР��СРєРР РРРР РІСРРРРР��, ССРРС РїСРРІРССР�� СРРСРІРСССРІСССРР СРССР��СРРІРРР��Р Р��С РїСРРРєСРРІ РґР 31 РґРРєРРСС 1999 Рі. РСРВСРРРР��РєР�� РєСР��СРСР��С РРРРРССРІРРРРРіР РїСРСРРССР СРєРРРРР�� РР СР, ССР РРРРіР��Р РїСРРРєСС РїР РСРРРРРР 2000 РСРР�� РРСРСС СРР��СРєРР РїРРРґРР. РРР�� ССР��СРСС, ССР РСРРРРРР 2000 РР��РєРРє РР РІРР��СРС РР РРСРРР СР��РєРР РїСРРРєСР. РРССРРС РСРіРРР��РРСР��Р��, РРРІР��СССР��Р РС РєСР��СРСР��С РСВРґРСР�� РєРРїР��СРРРРІРРРРРР��Р (ROI), РР��РєРРіРґР РР РґРРґСС РїСРРРєСРР РїР РСРРРРРР 2000 РїРРїРССС РІ СРїР��СРРє РїСР��РСР��СРСРСС. Продвижение товаров

Системная модель СОВНЕТ Научные и методологические основы системных моделей управления проектами [3

Системная модель СОВНЕТ Научные и методологические основы системных моделей управления проектами [34] получили дальнейшее развитие в работах академиков В. И. Воропаева, В. Н. Буркова, С. Д. Бушуева и их учеников [911, 35, 36]. На системных моделях основаны подходы, на которых строятся такие фундаментальные работы, как исследование [8]. Авторы данной книги также выстраивали свои методологические подходы к управлению проектами, используя как основу так называемую системную модель СОВНЕТ [2]. Модели ICB IPMA и НТК СОВНЕТ К организационно-деятельностным (менеджерским) моделям управления проектами можно отнести принятую и развиваемую IPMA модель International Competence Baseline (ICB) [37]. Для образующих IPMA национальных организаций модель ICB служит основой в формализации знаний по управлению проектами и смежным областям при подготовке Национальных требований к компетентности (НТК), таких как НТК СОВНЕТ [35]. НТК являются базой для подготовки к проводимой национальными ассоциациями международной четырехуровневой сертификации i трофесеионалы iы.\ менеджеров проектов по системе IPMA. Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно Существует пока только на английском языке. высокая открытость, которая позволяет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфические элементы, в частности НТК СОВНЕТ построены в значительной степени на основе упомянутой выше системной модели СОВНЕТ. В 2006 г. вышла новая версия модели ICB, и, соответственно, скоро начнется работа над новой версией НТК СОВНЕТ. Авторы этой книги принимают определенное участие в соответствующих коллективных действиях. Однако следует упомянуть, что ни мнение СОВНЕТ как национальной ассоциации, ни наше мнение не являются единственными и не всегда разделяются коллегами и находят воплощение в итоговых документах. Новая версия ICB содержит описание системы четырехуровневой сертификации IPMA в соответствии со стандартом ISO/IEC 17024 и системы знаний по управлению проектами, программами и портфелями проектов в виде 45 элементов профессиональной компетентности.

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу. Не распыляйте силы Если команда не кристаллизуется, не ломайте ее. По крайней мере, дайте людям возможность вместе поучаствовать еще в одном проекте. Они могут выбрать для себя иные проекты, но выбор должен быть. Когда команда в полном составе переходит от одного проекта к другому, то начинает новый проект с невероятным энтузиазмом. Сетевая модель поведения команды Возможно, это оскорбит ваши чувства руководителя, но руководитель обычно не входит в команду, которой управляет. Команды создаются из людей равных, которые и функционируют как равные. Руководитель чаще всего находится за пределами команды, время от времени подчеркивая направления развития и убирая с дороги административные и процедурные препятствия. По определению руководитель не является равным и не может поэтому стать частью группы равных. Эта мысль печалит руководителей, гордящихся своим лидерством. Разве руководитель не есть источник лидерства, разве не планирует действия, не вдохновляет команду на успех посредством тщательного отбора игроков и сверхточного чувства времени? Звучит неплохо, но если команде требуется такое лидерство, это означает, что она не очень хорошо функционирует как команда. В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестает быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде. Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места. Сложный выбор - меню китайской кухни Рассказывая о командах, мы часто использовали простые аналогии между отраслевыми и спортивными командами. Само слово команда ассоциируется с образом здоровых молодых ребят, в поте лица гоняющих футбольный или хоккейный снаряд или же друг друга. Трудно думать о командах, не упоминая спорт, но спортивная аналогия привносит нежелательные сравнения.

Разумеется, причиной тому - стоимость

Разумеется, причиной тому - стоимость. Копейка, сэкономленная на рабочем месте, - это копейка, заработанная на конечном результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод, проводимом без учета выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само собой, экономия за счет дешевых рабочих мест привлекательна, но в сравнении с чем? Очевидный правильный ответ - экономию следует оценивать относительно риска потери эффективности труда. Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест, удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты. Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В целом он лежит в диапазоне от 6 до 16% -1 Например, программисту или аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на рабочее место и удобства. Если учесть еще стоимость соцпакета этого сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить до двадцати стоимостей рабочего места. Данные по стоимости пространства позаимствованы из работы Brill, 1983 [13]. Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьезную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешевое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки,1 прежде всего должны были провести тщательный анализ производительности.

Например, два работника могут иметь раз¬ные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристик

Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе. В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друг друга, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом. Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора. Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом цена, сроки или масштаб, может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения. Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие.

Я хотел бы знать, почему меня не проинформировали об этих проблемах

Я хотел бы знать, почему меня не проинформировали об этих проблемах. Эти ребята готовы повесить меня за то, что я одобрил ваш проект! Что вы ответите директору? Какие ошибки, которые допустила Янг, привели к возникновению проблем в конце проекта? Как можно было бы лучше провести переход на новую систему? ПРИЛОЖЕНИЕ 9-1 КОДЕКС ЭТИКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ Преамбула. Профессионалы управления проектом, занимаясь своим делом, влияют на качество жизни всего общества. Поэтому необходимо, чтобы эти профессионалы осуществляли свою деятельность в соответствии с нормами этики и могли завоевать и поддерживать доверие членов команды, коллег, служащих, клиентов и общественности. Статья I. Профессионалы управления проектом должны поддерживать высокие стандарты личного и профессионального поведения: Отвечать за свои действия. Браться за осуществление проекта и нести ответственность только при наличии соответствующей подготовки или опыта или же честно признаться работодателю или клиенту о несоответствии своей квалификации. Поддерживать профессиональное мастерство на современном уровне и признавать значение непрерывного личного совершенствования и обучения. Содействовать чистоте и престижу профессии, достойным образом осуществляя свою деятельность. Выполнять кодекс и поощрять коллег и сотрудников действовать в соответствии с кодексом. Поддерживать профессиональное общество своим активным участием и поощряя участие в нем коллег и сотрудников. 7. Соблюдать законы страны, в которой осуществляется работа. Статья II. Профессионалы управления проектом в своей работе дол- жны: Осуществлять необходимое руководство проектом и добиваться максимальной производительности при минимальных затратах. Применять современные методы и технику управления для обеспечения качества, снижения затрат и выполнения сроков, намеченных планом. Одинаково относиться ко всем членам команды, коллегам, сотрудникам независимо от расы, религии, пола или национальной принадлежности. Защищать членов команды от нанесения физического или умственного ущерба.