Некоторые РёР· лучших сотрудников РІРґСЂСѓРі поня¬ли, что РєРѕР

РРРєРСРССР Р��Р РСССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІРґССРі РїРРСВРР��, ССР РєРРРїРРР��С РР СРРР��СРРССС Р��СРїРРСРРРІРСС СРСРСР��Р Р��РґРР��, РіРРРСР��ВССРРСР РІ PARC, Р�� РїРСРРС ССРР��. - РР��РР РРРСР (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. РР��РєРРєРР СРРґР��СРРССРєРР РРїРРєР�� Р СРРІРССРєРР РРСРССРІР, РСРРРРРР ССРРґР�� СРРРРРІ РєРРРїРССР��Р��, СССРССРІРРІРРР РІСРРїСРРР��РєРССРС СР��ССРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РїР РР��РРРРРСР РІРРїСРСРР. РСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґРРС РґРССРРС РїРССР��Р�� РРРРРСРРСС СРРІРСРР��Рє - СРРРРІРРє, С РєРСРССР СРРРґРРІРРР РІСССРСРСССС РРРРРРґРРСРР. РР РїРРРРіРР РїСР��РР��РРСС РІРРРСР СРСРРР��С, СРіРРРР��РІРСС РїСРРРРРС РІ РСРРєР Р�� РєРССРСР, Р СРРєРР РґРСВРРСС РІ СРСРР РїРРР��СР��СРСРєР��Р РІРРіРСРґС. РРРєРР РєРРССРССРРС СРСРР��Р РРРРРРР СРРґР��СРРСР. РРРїРРґРРРС СРРРРІРРєС РІСР ССР РєРРРССС СРРСРР РРРРРРР��РІСР. РС ССР��СРРР, ССР СРРРРІРРєР СРРРґСРС РССРРІР��СС РІ РїРРєРР, ССРРС РР РРРі СРСРСС РїРРґРРРСР РІРВРїСРСС Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, ССРРС РР РСР РІРРРР Р��СРєРСС СРРІРСРРІ, РєРРіРґР Р�� С РєРРіР РРС РСРґРС СРіРРґРР. РР РР СРРРСРР РРССР РРРССРС СРССС ССРРіР СРРРєРРіР Р��РРґР��РІР��РґСРРР��РРР Р��СРїРССРССС. РРґРСС РС ССР��СРРР РР РСРґСРССС, ССР РїСРРєСР��ВСРСРєР�� РєРРРґРРС РСРРР СРІРСРґРС ССРєР, ССРєР РРСРРСССРІР. РРРССР��РССРІС РСРВРС СРІРСРґСР СРєРРРРР��С, РРР�� РїСР��РІРСССРІССС СРСРєСС РїРССРРРРІРєС РРРґРСР��, Р��СВСРРґСССС РС РРСРРСРР��РєР, РєРРРєСРСРРР РїРСРСР��СРРРР��Р СРРРР, РґРССР��РРРР��Р РєРСРССС РРРРСРРС ССРїРС. Косметика и Диета

Рљ любому проекту, который попадает РїРѕРґ катего¬рию «обС

Р РСРРРС РїСРРРєСС, РєРСРССР РїРРїРРґРРС РїРРґ РєРСРРіРВСР��С ВРРСРРСРРСРСРВ, РР РїСР��РРРССССС РґССРіР��Р РєСР��СРСР��Р��. РСРРєСР��РєР РїРРєРВРСРІРРС, ССР РґРС СРРіР, ССРРС РїСРРРєС РїРРїРР РІ ССС РєРСРРіРСР��С, 99% РРР��РСРСРСРВРІРРРСС РР��С РґРРРРС РґРСС СРРіРРСР��Р РР РСССРССРІРРРР��Р РїСРРРєСР; РїСР�� ССРР РРС РР��РєРРєРРіР РСРРРРРРРРіР РІСРРСР. РСР РґССРіР��Р РїСРРРєСС РІСРР��СРСССС С Р��СРїРРСВРРРІРРР��РР РєСР��СРСР��РРІ, СРІСРРРРСС СР СССРСРРіР��РР РСРіРРР��РРСР��Р��. РСРСРСС РСВРРСР РїСРРРєСРРІ, РєРСРССР Р��СРїРРСРСРС РєСР��СРСР��Р�� РРРРРССРІРРРРРіР РїСРСРРСВСР, РСРґРС СРССРРССРР РґРРРР. РРРРРР РР РРРРРРРР zz=zz=zizz^"^ РСРРРєСС РСРРРРРС 2000 РРРРСРРР��С ССРРСС Р�� РРРСР��СР��РРСРСР Р��ССРРРґРРІРРР��С РїРРєРРСРІРСС, ССР 80% ССРєРРІРРґР��ВСРРРР РїСРРРєСРРІ РїР РСРРРРРР 2000 РїРРРРіРСС, ССР С РР��С РСРїР СРР��СРєРР РРРР РІСРРРРР��, ССРРС РїСРРІРССР�� СРРСРІРСССРІСССРР СРССР��СРРІРРР��Р Р��С РїСРРРєСРРІ РґР 31 РґРРєРРСС 1999 Рі. РСРВСРРРР��РєР�� РєСР��СРСР��С РРРРРССРІРРРРРіР РїСРСРРССР СРєРРРРР�� РР СР, ССР РРРРіР��Р РїСРРРєСС РїР РСРРРРРР 2000 РСРР�� РРСРСС СРР��СРєРР РїРРРґРР. РРР�� ССР��СРСС, ССР РСРРРРРР 2000 РР��РєРРє РР РІРР��СРС РР РРСРРР СР��РєРР РїСРРРєСР. РРССРРС РСРіРРР��РРСР��Р��, РРРІР��СССР��Р РС РєСР��СРСР��С РСВРґРСР�� РєРРїР��СРРРРІРРРРРР��Р (ROI), РР��РєРРіРґР РР РґРРґСС РїСРРРєСРР РїР РСРРРРРР 2000 РїРРїРССС РІ СРїР��СРРє РїСР��РСР��СРСРСС. Продвижение товаров

Системная модель СОВНЕТ Научные и методологические основы системных моделей управления проектами [3

Системная модель СОВНЕТ Научные и методологические основы системных моделей управления проектами [34] получили дальнейшее развитие в работах академиков В. И. Воропаева, В. Н. Буркова, С. Д. Бушуева и их учеников [911, 35, 36]. На системных моделях основаны подходы, на которых строятся такие фундаментальные работы, как исследование [8]. Авторы данной книги также выстраивали свои методологические подходы к управлению проектами, используя как основу так называемую системную модель СОВНЕТ [2]. Модели ICB IPMA и НТК СОВНЕТ К организационно-деятельностным (менеджерским) моделям управления проектами можно отнести принятую и развиваемую IPMA модель International Competence Baseline (ICB) [37]. Для образующих IPMA национальных организаций модель ICB служит основой в формализации знаний по управлению проектами и смежным областям при подготовке Национальных требований к компетентности (НТК), таких как НТК СОВНЕТ [35]. НТК являются базой для подготовки к проводимой национальными ассоциациями международной четырехуровневой сертификации i трофесеионалы iы.\ менеджеров проектов по системе IPMA. Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно Существует пока только на английском языке. высокая открытость, которая позволяет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфические элементы, в частности НТК СОВНЕТ построены в значительной степени на основе упомянутой выше системной модели СОВНЕТ. В 2006 г. вышла новая версия модели ICB, и, соответственно, скоро начнется работа над новой версией НТК СОВНЕТ. Авторы этой книги принимают определенное участие в соответствующих коллективных действиях. Однако следует упомянуть, что ни мнение СОВНЕТ как национальной ассоциации, ни наше мнение не являются единственными и не всегда разделяются коллегами и находят воплощение в итоговых документах. Новая версия ICB содержит описание системы четырехуровневой сертификации IPMA в соответствии со стандартом ISO/IEC 17024 и системы знаний по управлению проектами, программами и портфелями проектов в виде 45 элементов профессиональной компетентности.

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу. Не распыляйте силы Если команда не кристаллизуется, не ломайте ее. По крайней мере, дайте людям возможность вместе поучаствовать еще в одном проекте. Они могут выбрать для себя иные проекты, но выбор должен быть. Когда команда в полном составе переходит от одного проекта к другому, то начинает новый проект с невероятным энтузиазмом. Сетевая модель поведения команды Возможно, это оскорбит ваши чувства руководителя, но руководитель обычно не входит в команду, которой управляет. Команды создаются из людей равных, которые и функционируют как равные. Руководитель чаще всего находится за пределами команды, время от времени подчеркивая направления развития и убирая с дороги административные и процедурные препятствия. По определению руководитель не является равным и не может поэтому стать частью группы равных. Эта мысль печалит руководителей, гордящихся своим лидерством. Разве руководитель не есть источник лидерства, разве не планирует действия, не вдохновляет команду на успех посредством тщательного отбора игроков и сверхточного чувства времени? Звучит неплохо, но если команде требуется такое лидерство, это означает, что она не очень хорошо функционирует как команда. В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестает быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде. Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места. Сложный выбор - меню китайской кухни Рассказывая о командах, мы часто использовали простые аналогии между отраслевыми и спортивными командами. Само слово команда ассоциируется с образом здоровых молодых ребят, в поте лица гоняющих футбольный или хоккейный снаряд или же друг друга. Трудно думать о командах, не упоминая спорт, но спортивная аналогия привносит нежелательные сравнения.

Разумеется, причиной тому - стоимость

Разумеется, причиной тому - стоимость. Копейка, сэкономленная на рабочем месте, - это копейка, заработанная на конечном результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод, проводимом без учета выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само собой, экономия за счет дешевых рабочих мест привлекательна, но в сравнении с чем? Очевидный правильный ответ - экономию следует оценивать относительно риска потери эффективности труда. Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест, удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты. Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В целом он лежит в диапазоне от 6 до 16% -1 Например, программисту или аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на рабочее место и удобства. Если учесть еще стоимость соцпакета этого сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить до двадцати стоимостей рабочего места. Данные по стоимости пространства позаимствованы из работы Brill, 1983 [13]. Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьезную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешевое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки,1 прежде всего должны были провести тщательный анализ производительности.

Например, два работника могут иметь раз¬ные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристик

Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе. В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друг друга, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом. Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора. Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом цена, сроки или масштаб, может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения. Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие.

Я хотел бы знать, почему меня не проинформировали об этих проблемах

Я хотел бы знать, почему меня не проинформировали об этих проблемах. Эти ребята готовы повесить меня за то, что я одобрил ваш проект! Что вы ответите директору? Какие ошибки, которые допустила Янг, привели к возникновению проблем в конце проекта? Как можно было бы лучше провести переход на новую систему? ПРИЛОЖЕНИЕ 9-1 КОДЕКС ЭТИКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ Преамбула. Профессионалы управления проектом, занимаясь своим делом, влияют на качество жизни всего общества. Поэтому необходимо, чтобы эти профессионалы осуществляли свою деятельность в соответствии с нормами этики и могли завоевать и поддерживать доверие членов команды, коллег, служащих, клиентов и общественности. Статья I. Профессионалы управления проектом должны поддерживать высокие стандарты личного и профессионального поведения: Отвечать за свои действия. Браться за осуществление проекта и нести ответственность только при наличии соответствующей подготовки или опыта или же честно признаться работодателю или клиенту о несоответствии своей квалификации. Поддерживать профессиональное мастерство на современном уровне и признавать значение непрерывного личного совершенствования и обучения. Содействовать чистоте и престижу профессии, достойным образом осуществляя свою деятельность. Выполнять кодекс и поощрять коллег и сотрудников действовать в соответствии с кодексом. Поддерживать профессиональное общество своим активным участием и поощряя участие в нем коллег и сотрудников. 7. Соблюдать законы страны, в которой осуществляется работа. Статья II. Профессионалы управления проектом в своей работе дол- жны: Осуществлять необходимое руководство проектом и добиваться максимальной производительности при минимальных затратах. Применять современные методы и технику управления для обеспечения качества, снижения затрат и выполнения сроков, намеченных планом. Одинаково относиться ко всем членам команды, коллегам, сотрудникам независимо от расы, религии, пола или национальной принадлежности. Защищать членов команды от нанесения физического или умственного ущерба.

2. Цели верхнего уровня функциональной стратегии ИТ-службы Проекты и политика. Роль и место ИТ-

2. Цели верхнего уровня функциональной стратегии ИТ-службы Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Стратегическая карта ИТ-службы Цели верхнего уровня (клиентские цели) детализируются по нескольким областям, в рамках которых осуществляются конкретные мероприятия по развитию ИТ и обслуживанию клиентов. Это, прежде всего, области, определяемые принципами Cob IT Framework, планирование и организация ИТ. приобретение и внедрение ИТ, сопровождение и поддержка ИТ, мониторинг ИТ. Рассмотрим эти области более подробно и выделим те процессы, в которых применяются или могут применяться методы управления проектами. Планирование и организация ИТ (группа ПО) включает процессы определения стратегического плана развития ИТ. отвечающего бизнес-требованиям и обеспечивающего оптимальный баланс функциональных возможностей, качества и стоимости ИТ. Реализация стратегических замыслов должна быть спланирована, согласована и поддержана соответствующей организационной и ИТ-инфраструктурой. Процессы группы ПО должны включаться в обще корпоративный контур стратегического управления в той его части, которая относится к стратегическому менеджменту проектов (в данном случае ИТ-проектов). Необходимо отметить, что помимо объективных стратегических показателей при планировании и организации ИТ-проектов очень сильна политическая составляющая как следствие реакции отдельных влиятельных людей и группировок на предполагаемые результаты проектов, которые не соответствуют их личным целям. Проектирование и внедрение ИТ (группа IIВ) включает процессы идентификации, разработки и/или приобретения ИТ-решений, предлагающих эффективные методы удовлетворения требований клиентов. ИТ-решения должны быть внедрены и интегрированы в бизнес-процессы. Соответствующая деятельность реализуется в форме традиционных проектов, в которых ИТ-служба играет роль заказчика и координатора проекта. Эксплуатация и сопровождение ИТ (группа ЭС) включает процессы обработки данных прикладными системами, предоставление требуемых информационных сервисов, обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение и техническую поддержку.

Тригве полагает, что он сделает все расчеты стоимости через неде¬лю с учетом прошлогодних затрат

Тригве полагает, что он сделает все расчеты стоимости через неделю с учетом прошлогодних затрат. Бь��рн остался доволен компетенцией своих руководителей команды. Но он считает, что кто-то должен разработать один из критических путей сети, чтобы убедиться, что они могут благополучно справиться со всем к началу гонок. Карин и Тригве согласились с ним. Карин предложила включить в оценку стоимости стоимость срочных операций, которые можно сократить, и издержки от срочных операций. Карин также предложила заполнить следующую матрицу приоритетов для принятия решений по проекту: Время Выполнение Стоимость Ограничение Усиление Принятие Рис. 6-6. Матрица приоритетов проекта: Проект Whitebread Спустя две недели Карин и Тригве представили следующую оценку стоимости для каждой операции и соответствующую стоимость срочных операций ( затраты даны в тысячах долларов): ОкончаниеОперацияНормальное Минимальная ПредельноеСтоимостьвремястоимостьвремяоперацииР Заказ снаряж. команды530530Q Обыч. эксплуатация154012130R Тренировки по эксплуатации101009340S Предварит, тренир.7505350Бь��рн анализирует материалы и хочет знать, смогут ли они уложиться в бюджет $ 3,2 миллиона и в срок 45 недель. Что вы посоветуете им в этой ситуации? Введение^ 1 Сетевые графики 4wСокращение времени выполнения проекта 6 Планирование 1 ресурсов { 1 Контроль выполнения 12 ^1 Управление риском 5 Взаимодействие 11 Аудит и завершение 13 Международные проекты 14 ^Будущее 15 чРуководствоКоманды910 Календарное планирование ресурсов Типы ограничении проекта Виды ограничений на количество ресурсов Классификация проблем календарного планирования Метод распределения ресурсов Дробление/распараллеливание Метод критической цени Выгода от календарного планирования ресурсов Распределение работ по проекту Календарное планирование использования ресурсов на нескольких проектах Приложение 7-1: Компьютерный проект, Упражнение, часть 3 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ 223 Глава 7 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов.

Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела

Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы: Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта? Кто будет отвечать за эти задачи? Когда начнется и закончится процесс завершения? Как будет передаваться проект? Таблица 13-2. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К УСПЕХУ Операция *БарьерКоличество (%)ПланированиеНечеткое определение1632%Принятие неудачных решений9Плохая информированность3Изменения4КалендарноеЖесткий график4планированиеНевыполнение графика512%Плохое управление графиком работ3ОрганизацияОтсутствие отве гственности и подотчетности511%Слабое управление проектом5Вмешательство высшего руководства1УкомплектованиеНесоответствующий персонал5кадрамиНекомпетентный руководитель проекта412%Текучесть кадров в проектной команде2Плохо организованный процесс укомплектования1РуководствоПлохая координация926%Плохая связь6Плохое руководство5Низкая приверженность6КонтролированиеПлохо контролируется доведение до конца37%Плохой мониторинг2Отсутствие системы контроля1Не распознаются проблемы1*Обратите внимание, что из 1654 участников 32% отметили барьеры в планировании; 12% в календарном планировании; и т.д. Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если завершение проекта не происходит внезапно. Если проект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, может быть, имеет смысл, чтобы кто-то другой, а не руководитель проекта производил его закрытие. В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта. В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании; это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям.

Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см

Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4. Документ о масштабе проекта Цель проекта Построить высококачественный жилой дом в течение 5 месяцев с затратами, не превышающими $320 ООО. Промежуточные результаты Готовый дом площадью 2500 футов, 2'/2 ванных комнат, 3 спальни. Готовый, отдельно стоящий гараж, обложенный камнем. В кухне установлены плита, духовка, микроволновая печь и посудомоечная машина. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом. Этапы Разрешение получено 5 июля. Заливка фундамента 12 июля. Внутренние работы установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, электропровода и технический осмотр пройти 25 сентября. 4. Окончательный осмотр и приемка 7 ноября. Технические требования Дом должен соответствовать местным строительным нормам. Все окна и двери должны удовлетворять рейтингам NFRC класс 40. Внутренняя отделка стен должна соответствовать R фактору 21. Отделка потолка должна соответствовать R фактору 38. Отделка полок должна соответствовать R фактору 25. В гараже должны помещаться 2 легковые машины и один небольшой внедорожник. 4 7. Конструкция должна соответствовать требованиям сейсмической устойчивости. Ограничения и исключения Дом должен быть построен по спецификациям и дизайну, указанному в оригинальных чертежах, предоставленных заказчиком. Владелец дома несет ответственность за благоустройство участка. Холодильник не входит в число видов оборудования, устанавливаемого в кухне. Установка кондиционеров не входит в работу, но техническая подготовка к их установке проводится.

У работы 4—5 раннее окончание равно 20, а позднее — 24: ТГ, =20; 74™=24

У работы 45 раннее окончание равно 20, а позднее 24: ТГ, =20; 74=24. Чтобы определить поздние начала этих работ, необходимо принять во внимание, что начинать эти работы нужно в такой момент, чтобы успеть выполнить данные работы в заданные для них промежутки времени, т.е. закончить каждую работу в самый поздний срок, допустимый для ее окончания. Например, работу 35 мы не можем начать на 15-й день, так как не уложимся в поздний срок ее окончания (15 + 10 = 25 дней). Следовательно, поздние начала работ 35 и 45 будут равны: 73 =24-10 = 14; 74га5 =24-6 = 18. Таким образом, позднее начало данной работы равно позднему окончанию этой работы минус ее продолжительность: J'-J <~J l'-r (5.3) Работы 34 и 24 мы должны закончить с таким расчетом, чтобы успеть начать следующую работу 45. Например, если работы 34 или 24 закончим самое позднее через 19 дней, то и позднее начало следующей работы будет также 19 дней, а мы определили, что 74 =18. Таким образом, позднее окончание предшествующих работ должно всегда равняться позднему началу последующих работ. Отсюда: Г?=Г=18; Как видим, работы, входящие в событие 5, имеют одну и ту же величину 7Д =24, а работы, входящие в событие 4, имеют также одну и ту же величину 7Д =18. Следовательно, определив величину 7," для одной из работ, мы автоматически можем записать ту же величину для всех работ, входящих в то же событие, что и данная работа. Определим позднее начало работ 24 и 34, используя формулу (5.3): 74 =18-7 = 11; 73 =18-0 = 18. Определим поздние окончания работ 23 и 13. Из третьего события выходят две работы (34 и 35). Какое позднее начало принять в качестве позднего окончания работ 23 и 13? Работа 34 имеет Г3 =18, а работа 35 имеет Г3 =14. Очевидно, что в качестве Г следует принять минимальное значение 7] . Если же мы поступим наоборот и возьмем, например, Г213 =7"3 =18,- то получится, что работа 35 будет закончена через 28 дней (18 + 10), а это нас не удовлетворяет, так как общая продолжительность работ по графику 24 дня.

У работы 4—5 раннее окончание равно 20, а позднее — 24: ТГ, =20; 74™=24

У работы 45 раннее окончание равно 20, а позднее 24: ТГ, =20; 74=24. Чтобы определить поздние начала этих работ, необходимо принять во внимание, что начинать эти работы нужно в такой момент, чтобы успеть выполнить данные работы в заданные для них промежутки времени, т.е. закончить каждую работу в самый поздний срок, допустимый для ее окончания. Например, работу 35 мы не можем начать на 15-й день, так как не уложимся в поздний срок ее окончания (15 + 10 = 25 дней). Следовательно, поздние начала работ 35 и 45 будут равны: 73 =24-10 = 14; 74га5 =24-6 = 18. Таким образом, позднее начало данной работы равно позднему окончанию этой работы минус ее продолжительность: J'-J <~J l'-r (5.3) Работы 34 и 24 мы должны закончить с таким расчетом, чтобы успеть начать следующую работу 45. Например, если работы 34 или 24 закончим самое позднее через 19 дней, то и позднее начало следующей работы будет также 19 дней, а мы определили, что 74 =18. Таким образом, позднее окончание предшествующих работ должно всегда равняться позднему началу последующих работ. Отсюда: Г?=Г=18; Как видим, работы, входящие в событие 5, имеют одну и ту же величину 7Д =24, а работы, входящие в событие 4, имеют также одну и ту же величину 7Д =18. Следовательно, определив величину 7," для одной из работ, мы автоматически можем записать ту же величину для всех работ, входящих в то же событие, что и данная работа. Определим позднее начало работ 24 и 34, используя формулу (5.3): 74 =18-7 = 11; 73 =18-0 = 18. Определим поздние окончания работ 23 и 13. Из третьего события выходят две работы (34 и 35). Какое позднее начало принять в качестве позднего окончания работ 23 и 13? Работа 34 имеет Г3 =18, а работа 35 имеет Г3 =14. Очевидно, что в качестве Г следует принять минимальное значение 7] . Если же мы поступим наоборот и возьмем, например, Г213 =7"3 =18,- то получится, что работа 35 будет закончена через 28 дней (18 + 10), а это нас не удовлетворяет, так как общая продолжительность работ по графику 24 дня.

Это заставляет отнести такие проекты к самостоятель¬ному типу, имеющему свои характеристики и услов

Это заставляет отнести такие проекты к самостоятельному типу, имеющему свои характеристики и условия применимости. 3.4. Открытые проекты Концепцию открытого проекта лучше всего можно продемонстрировать на примере применения проектного управления в сфере управления долгосрочным социально-экономическим развитием региона. Такая крупная и сложная система, как регион, представляет собой открытую систему, развивающуюся и функционирующую с учетом разнообразных динамических процессов, имеющих циклическую и хаотическую природу. Социально-экономическое развитие региона характеризуют разные экономические циклы, начиная с семидневного цикла рабочей недели и заканчивая большими циклами конъюнктуры Кондратьева, длящимися 4560 лет. Помимо экономической динамики на развитие региона оказывают влияние общесистемная, чрезвычайно сложная динамика экологических, социальных, политических, технических процессов огромное количество факторов, которые невозможно учесть, не говоря уже о том, чтобы управлять ими в долгосрочной перспективе. Элементы региональной системы соединяются в очень сложные комплексы и подсистемы, управлять которыми на основе единого однозначного подхода не представляется возможным. Поэтому необходимо органичное соединение самых разных подходов на методологической базе управления, позволяющей эффективно управлять такими сложными системами. Целевые показатели состояния управляемой региональной системы постоянно изменяются в силу внутренних тенденций ее саморазвития и внешних, экзогенных случайных факторов. Относиться к этим целевым показателям как к конечным целям нельзя даже в самом долгосрочном плане. В рамках концепции открытого проекта предлагается отказаться от четко заданных и неизменных целей, по достижении которых проект перестает существовать. Происходит отказ даже от потенциальной возможности завершения проекта, что отличает открытый проект от развивающегося. Бесконечна сама природа открытого проекта, а не возможность развития содержания проекта и его продукции.

График календарного плана загрузки ресурса с внесенными изменениями по раннему старту и простою ID

График календарного плана загрузки ресурса с внесенными изменениями по раннему старту и простою ID RES DUR ES LF SL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 4. Постройте календарный план использования ресурсов на основании графика потребности в ресурсах, который приводится ниже. Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. Заметьте: операции 2, 3, и 6 используют два из имеющихся ресурсов. Имеются 3 единицы ресурса. ES I IDEFSL RESSLLS pURLF Список Контроль выполнения 12 Функцио- функцио- Сбаланси- Проектная Проектная нальная нальная рованная матрица организация организация матрица матрица Рис. 8-5. Рейтинг эффективности различных проектных структур по типу проекта Заместитель по планированию и контролю Управляющий проектом Заместитель управляющего по производству Заместитель управляющего по планированию и контролю Инженер по электронным системам Инженер по механическим системам Управляющий по интегрированной логической поддержке Сокращение времени выполнения проекта 6 Стратегия 2 Аудит и завершение 13 Рис. 9-1. Сеть взаимоотношений РесурсыОдалживание денег, увеличение бюджета, персоналПомощьПомощь в выполнении существующих проектов илинежелательных задачСотрудничествоОказание поддержки задачи, обеспечение быстрой реакцииили помощь в работеИнформацияОбеспечение организационных и технических знанийВалюта положенияПродвижениеПредоставление задач, выполнение которых можетпривести к продвижению по службеПризнаниеПризнание усилий, достижений и способностейОтличиеПредоставление шанса получить известность среди важныхлюдей организацииСетьПредоставление возможности устанавливать связи с другими Таблица 9-1. ЧАСТО ОБМЕНИВАЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВАЛЮТА Валюта, связанная с выполнением задач Валюта вдохновения Мечта Участвовать в задачах, представляющих важность для подразде- ления, организации, клиента или общества Совершенствование Иметь возможность делать работу хорошо Этическая корректность Делать то, что правильно, используя более высокие стандарты, чем эффективность ц .

д. действуя в роли "спасителя" Затем, уже в роли "преследователя", она принимает меры контроля за п

д. действуя в роли "спасителя" Затем, уже в роли "преследователя", она принимает меры контроля за покупкой и потреблением спиртного, пряча его под замок, а то и выбрасывая из дома, соответственно выказывая признаки неодобрения и отвращения. Иногда она сама "напивается" для показа отчая-ния, или демонстрирует истериче-ское поведение для привлечения внимания или для того, чтобы вызвать смягчение. Враждебность между партнерами усиливается, трещина рас-ширяется и супруги ухудшают дело взаимными обвинениями. Попытки реорганизации. Когда обхаживания и манипуляции не помогают вос-становить былое равновесие, приходится искать новые спо-собы регулирования, и ро-левые позиции полностью переменяются. Крах семьи. Развод. Разъезд. Отчужденность. Подход 5. Этот подход четко фиксирует каждую стадию изменений в реакции на алкоголь-ную проблему в семье. Ясно то, что как модель ситуации он имеет преимущества, но однако не все семьи четко действует в полном со-ответствии с вышеописанными под-ходами: в одних фиксируются ролевые позиции, в других семьях эти позиции меняют-ся. Поэтому каждая семья по-своему решает задачу восстановления былого равновесия в ней. Информация для учителя: Алкоголизм часто развивается у взрослых довольно медленно. Члены семьи мо-гут не подозре-вать, что зависимость уже поразила одного из членов семьи - иногда до тех пор, пока она не будет уже довольно запущенной. Существуют признаки, которые могут послужить предупреждением для членов семьи. Чисто в семье могут отрицать существование подобной проблемы. Информация, полученная на этом занятии, может оказаться стрессовой для тех учащихся, у которых кто-то в семье является алкого-ликом, или для тех учащихся, которые подозревают, что у кого-то из родных имеются проблемы с алко-голем. Пожалуйста, будьте деликатны с учениками. Дайте им понять, что причина этой проблемы не в них, и они не в силах заставить ее исчезнуть. Но суще-ствуют источники, к которым они могут обратить-ся за помощью. Одним из таких ис-точников является образование, знания об алкоголе, о том, что он из себя представляет, и о проблемах, с которыми сталкиваются семьи пьяниц. Креативная реклама

Конвергенция методов - вещь хорошая

РРРРІРСРіРРСР��С РРСРРґРРІ - РІРСС СРСРСРС. РР РР РРРРР РґРССР��РіРССС Р�� РРР РїРРРСР�� РРСРРґРРРРіР��Р. РРСРРґРРРРіР��Р�� РїССРСССС РРРІСРРСС РєРРРІРСРіРРСР��С РїРССРРґССРІРР СССРРІР. РРґРСС РРРР��РСРР РСРІРСРСР СРґРС, СРССР��СРР РєРРє СРРРґССРІР��Р ССРРССР�� ССРєР�� РїРВРР��СРРСРєРРіР, Р СРССР��СРР - СРєРРРРРССР�� СРРРСРР��РєР Рє РРРРРІР��СР��РРССР�� Р�� РєРРІВРРРСРєР��Р СРРРРСССРРРР��СР, ССРРС СРСРїСРСССРРРРРСР ССРРґР�� РїРСРІРРїСРСРРґВСРРІ РРРІСС РРР��РРІРРґРРРСС СРССР��СРСР��Р. РРС РСССР��Р СРїРСРРС РґРССР��РіРССС РєРРРІРСРіРРСР��Р�� РРСРРґРРІ: РРССРРР��Р: РСРґР�� РґРРРСС СР, ССР СРРСС РґРРРСС. РСРР�� РґРСС Р��Р РРРРРІСР РРРРС РРСРРґРРІ, РРР�� ССРРСС РїСР��РРРССС ССР�� РРСРРґС. РРССССРРРСС: РРРРС РРІСРРРСР��РР��ССССР��С РІСРїРРРРіРСРРСРСС ССРРґССРІ РґРС РРРґРРР��СРРІРРР��С, РїСРРРєСР��СРРІРРР��С, СРРРР��РРСР��Р�� Р�� СРССР��СРРІРРР��С РґРСС РРРСССС РєРРРІРСРіРРСР��С РРСРРґРРІ, СРР РСВРРР СССРРІ. РРСРРРР��СРРІРРР��Р: Р РСРіРРР��РРСР��СС, РіРґР РїСР��РССР СРСРРРР��СРРІРВРР��Р СРРСРССРСРРІ РєРРРРРіРРР�� (РіССРїРїС РєРСРССРІР, СРРІРРССРСР РРВССРРґРРР��С, РєСР��СР��СРСРєР��Р СРССРРССРРР��С, РїСРРРРСРСР��Р�� СРСРРРРВРіР��Р), СССРССРІСРС РССРССРІРРРРС СРєРРРРРССС Рє РєРРРІРСРіРРСР��Р��. РР��СС РїРСРР СРРєРРіР СРРґР РССРСРРРСС СРРіРРІ РРРІСССРСС РєРРРІРСРіРРСР��Р�� РРРВРР РїРРґСРРСС Р РїСРРР��РєРСР��Р�� ССРРРґРССР. РР СРРРР РґРРР РРРСРС РїСРРІРРРіРРВСРСС ССР-РР��РР ССРРРґРССРР, РїРРєР ССР РСР РР ССРРР ССРРРґРССРР РґР-СРРєСР. модели инвестиций

Мои излюб¬ленные отсеки находились на пятом этаже био

РРР�� Р��РРСРВРРРРСР РССРРєР�� РРСРРґР��РР��СС РР РїССРР ССРРР РР��РРРРіР��СРСРєРР РР��РРР��РСРВРєР��. Р РРґР��Р РРР РїСР��ССРРС РРРСРРСС РґРРР РІ СРєРРРї РїРРґ РР��РРР��РСРРєРР РРРВСР��РєР�� - СРРСР РРССРССР��Р СРєРРРї С РССРРРєРРР�� РРРСР��РС, РІРРССРР СРІРР РІРєРРРґ РІ Р��ССРСР��С ССРРіР РРґРРР��С. РРР РСРР РїСРСРРРґРР Р��, РєРРє РіРРІРСР��Р РРР РґССРі, СР��СР. РСРРС СР��СР. -Р. Р. РСРР�� РІС РРРіРСРРСР РІ РєРРСРСРРС-РРР, СР РРРРССРР��СР ССРР��С СРСССРґРР��РєРРІ, СРРРСРССР��С РІ РїРРРРР СР��СР��РР. РСРР�� РґРРСРРґРСР РґР ССРРРРІРР РїРСРР РРРРґР, СР, РІРСРССРР, СРІР��РґР��СР, РєРРє РСРґР�� СРРРСРСС, РєРРРґСР РР СРІРР��Р ССРРРР. РРВРєРСРССС Р��Р СРСССРґРР��РєРРІ РІС РР СРРРРСР РРРСР�� РІРРІСР. РСРґР�� РїССССССС, ССРВРС РґРРРСС СРІРС СРРРСС. РРРРРСР СРІРС РСРіРРР��РРСР��С? РСР РїСР��РіРРІРС. РРєРРРВРР��С РґРРРРі РР РїСРСССРРССРІР РРРРС РІССРСС РІ РєРРїРРСРєС. РРРРРРРРРРЇ РРСРСРРРґР��С - ССР РРРРРІРРР РССССРїРРРР��Р РР СССРРР��СРС СРССРРРРР РІ СРРРР РєРР��РіР�� (РС, СРєРРРР, РґРССРСРСРР СРССРРРРР). РРРРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� РРРРїРРРРРРСР РРСРССР��Р РРСРРєСС РРСРРС РС РР РРРРР РїСРССР Р��РРРСР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РР СРСРСР��С Р�� РїРРСР��С СРРРСР��С РРССРС Р�� РРРєРРРС СРєРССС РїРРССРР РІ СРІСРС РРРРґС ССРРґРР Р�� СССРРєСР��РІРРСССС СССРґР? РРРєРР РїРРґСРРґ, РРСРРРРРРР, РїРРґРСРР РС РґРС РєРРРІРРРСРРР РР��РР��Р��, РР РїСР�� РРРРСРС РїРСРРРССРРІ СРРРСС РРРРР Р��РСРРРРРєВССРРСРРРіР СРСРРєСРСР РІСР РР СРРє РСРРІР��РґРР. производство наклеек